执行成本动机和成本决策

执行成本动机和成本决策

 

执行成本动机是指决定企业经营程序的成本动机。它是在结构性成本动机决定之后建立起来的。而且，这些成本动机大多是非量化的成本动机，其他成本的影响因企业而异。如果这些动机能够成功实施，就可以降低成本，否则就会增加成本。执行成本动机主要包括：

 

（1）生产能力应用模式：生产能力应用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关范围内不随产量的增加而变化，当企业生产能力利用率提高，产量增加时，单位产品共享的固定成本相对较少，导致企业单位成本的降低。对于固定成本所占比例较大的企业，生产能力应用模式将对其产生重大影响，产量的增加将导致单位成本的显著降低。

 

需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的提高。部分企业产量增加，销量不变，会造成成本降低的错觉。由于产量增加引起的固定成本分摊基础扩大，单位成本下降，分摊的固定成本实际上全部转入库存。这也是我国部分企业产品滞销仍存在利润的原因之一。因此，生产能力利用率的提高应以产销一致性为基础。

 

（2）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间的相互关联。这种关系可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户(下游)之间的垂直联系。

 

1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如，基本生产维护活动、生产操作和内部物流、广告和直接现场销售、质量控制和售后服务之间的联系。企业可以对相互联系的活动进行协调（coordination）和最优化（optimum）这两种策略可以提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部车间和部门之间的关系，使活动之间的协调和信息充分沟通，使整体运行效率最高。例如，改善生产和采购协调可以减少库存。优化是通过重组工作流程和提高工作质量来提高工作效率，然后降低成本。

 

2、垂直联系：垂直联系反映了企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存。与上游供应商的联系主要包括产品设计特点、服务、质量保证程序、产品运输程序和订单处理程序。这些联系将影响企业的成本结构。

 

例如：

 

（1）供应商进料的频率和及时性会影响企业的库存。

 

(2)供应商原材料的包装方式会影响企业原材料的加工成本。

 

（3）供应商的生产技术应用将影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系往往会给对方一个降低成本的好机会。例如，供应商以液体形式交付大量巧克力，而不是以十磅重的块形式交付巧克力，可以降低糖果供应商重新融化巧克力块的工艺成本。同时，供应商也避免了将巧克力制成块状和包装的成本。但这种协调必须由上下游制造商共同实现。

 

同样，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：

 

(1)销售渠道仓库的位置会影响企业的运输成本。

 

（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。

 

（3）销售渠道的销售或促销活动可以降低企业的销售成本。与上游供应商的联系，与销售渠道的联系也可以为企业和下游销售渠道提供降低成本的机会。然而，有时为了降低企业的销售成本，销售渠道必须增加一些成本。如果降低的成本超过了销售渠道的成本，企业可以向销售渠道支付补偿。

 

（3）综合质量管理：与传统质量管理不同，综合质量管理强调质量管理的范围应是整个过程的质量控制，企业的每个员工都应承担质量责任。综合质量管理的目的是以最低的质量成本获得最佳的产品质量。最低的质量成本可以在缺点为零时实现，因为纠正错误的成本正在下降，所以总成本将保持下降的趋势，直到最终的错误被消除。因此，综合质量管理的改进总是可以降低成本。对于质量成本高的企业来说，综合质量管理将是降低成本的重要成本驱动因素，给企业带来降低成本的重要机会。

 

这一成本驱动因素要求企业大力实施全面的质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围、设计和生产过程的各个阶段提高产品质量，降低产品成本，真正实现高质量和效率。

 

（4）员工对企业的向心力：企业的行动是许多具体个人行动的总和。企业各部门的每一位员工都与成本直接相关。只有依靠全体员工的相互合作和共同努力，企业才能真正控制成本，实现成本管理目标。员工对企业向心力对成本的影响有两个方面。一方面是显性成本，如物耗高、设备利用率低、废品率高。另一方面是隐性成本，如人员不团结、员工情绪低落、对企业漠不关心等。

 

传统的成本管理会计可以计量，根据成本会计制度计算成本为核心内容，以物治人，现代成本管理需要关注人为因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和调动员工的积极性和创造力，提高员工对企业投资的向心力，从而达到充分降低成本、实现竞争优势的目的。

 

上述两个战略成本驱动因素的主要区别在于，结构成本驱动因素的程度越高越好，但存在适度的问题。例如：企业规模应适应其发展需要，越大越好；整合程度越高越好。但对于执行成本驱动因素，一般认为程度越高越好，例如，应尽可能加强和鼓励员工的全面参与，完善综合质量管理体系。就企业而言，执行成本驱动因素总结得越多，就越有利于企业的成本管理。

 

简而言之，战略成本驱动因素分析为企业提供了改变成本地位和提高竞争力的机会。企业的成本总是由一组独特的成本驱动因素控制，每个成本驱动因素都可能成为企业独特的竞争优势来源。选择有利的成本驱动因素作为成本竞争的突破是企业竞争的战略，应引起企业领导者的高度重视。