集团公司财务负责人下管一级模式的具体操作

集团公司财务负责人下管一级模式的具体操作

财务负责人不仅仅是集团公司任命一级子公司的财务经理或财务总监，还包括财务负责人管理协议签订、相关制度配套实施、成本转移等一系列管理环节和管理要求。以下是一个讨论：

（1）签订协议，明确母公司、子公司、财务负责人的权利义务。三方协议应从法律层面划清管理权限，明确相关责任，主要包括以下内容

1 明确财务负责人的管理关系。财务人员由母公司管理，定期汇报工作，对母公司负责，业务由母公司财务部指导。为子公司提供财务管理和服务。

2 明确财务负责人的管理权限。母公司有权聘任、解聘财务负责人，并对其收入进行评估和监督。子公司有权指挥财务负责人的日常业务，并对其进行部分评估。

3 明确财务负责人、母公司、子公司的职责

母公司作为外派财务负责人的用人单位，应当保障外派人员的权益，提供必要的培训指导，每年进行一次综合评价。

财务负责人除担任企业财务经理外，作为集团公司委派的监管机构，还应赋予子公司参与重大经济事项研究的权利；资金使用审查权；监督子公司资产经营、财务收支和集团公司管理政策和规章制度的执行；负责对子公司财务负责人和单位财务人员的配备、任免和考核提出意见，并及时向集团公司备案公司财务人员的变动。

子公司负责为财务负责人提供必要的办公条件，为财务负责人的服务支付报酬，为财务负责人的决策提供真实、准确、及时的信息。

（二）配套实施的相关制度

为确保会计委派制目标的实现，必须加强委派会计的后期管理。

1 建立定期培训制度，不断提高专业素质。

2 建立定期考核制度，对任命财务负责人进行考核，是建立高素质会计队伍的有效措施。上级公司每年对任命财务负责人进行“德、能、勤、绩”四个方面的考核，对执行法律法规、廉洁勤政、业务水平进行考核，建立业务考核档案，作为任命和晋升的依据之一。

3 建立奖惩制度和岗位责任制，规范任命财务负责人的工作行为，使其更好地完成工作。违反规定，给单位或者集体造成损失的，根据情况给予财务纪律处分或者解除任命。

4 建立对任命财务负责人的定期审计制度，及时解决问题。

5 建立任命财务负责人的日常管理制度。加强任命会计的跟踪管理，加强服务意识，加强监督职能，防止权力谋取私利，防止裙带关系。

6 建立保障制度，加强对委派会计人员的保护。

7 建立定期轮换制度、报告制度和监督制度，加强对委派会计人员的管理。

（3）资薪奖金管理

资薪奖金关系到财务负责人的切身利益，也直接影响到财务下级管理模式的有效性。工作中有三种管理方法：

1 工资由集团公司核定，在所属单位发放，奖金由集团公司评估发放。这样，财务负责人与集团公司的利益密切相关，监管有效，也有利于财务负责人的轮换分配。缺点是奖金不与单位的经济效益挂钩，不利于财务负责人尽职尽责地为单位服务。

2 工资由集团公司支付，奖金由所在单位支付。由于财务负责人奖金与单位经济效益挂钩，有利于发挥其工作的主观主动性，也有利于与企业负责人的协调配合。缺点是财务负责人与集团公司的利益关系不够密切，财务监督效果不理想，不利于财务负责人在不同利益二级企业的轮换和部署。

3 所有的工资和奖金都由集团公司支付。这种方式加强了对二级企业的监督，但削弱了财务负责人对单位财务管理的热情。

综上所述，企业可以根据企业的特点选择上述方法。总之，集团应掌握财务负责人的工资标准，如奖金与单位利益挂钩，对岗位轮换造成的收入减少给予适当补偿。

(四)费用结算

可以通过两种方式解决财务负责人服务费的结算:

1 母公司按财务负责人实际支付金额定期结转，子公司按项目进入成本。这种方式适用于实际支付金额与子公司收取金额无差异的企业，与签订的协议相匹配，各种费用可直接转移。

2 母公司与子公司直接约定服务费金额，母公司开具发票作为收入，子公司作为成本支出。这种方式与财务负责人的实际收入无关，适用于实际支付和收取金额不同的企业，无需定期结转费用，操作简单，但母公司需要承担服务费和税收。

(五)人文关怀

由于财务负责人需要定期沟通，不可避免地面临实际困难，因此必须解决任命人员的担忧。为营造良好的工作环境，平衡个人利益，努力解决后顾之忧，给予适当的补偿。