建立“全面、全员、全额、全过程”的财务管理

“全”――建立“全面、全员、全额、全过程”的财务管理体系

 

（1）每个人都参与财务管理和控制。在企业范围内，财务管理是一种概念，是一种不断改进的文化。要求各责任单位根据各自的岗位职责安排详细的工作计划，编制详细的收入和成本需求预算，直接或间接参与财务管理和控制。

 

（2）建立准确的全面资本管理链，确保制造业的有序发展。资本是企业的血液，是企业生产经营等一系列经济行为中最基本的要素。资本管理是公司整个生产经营过程中不可缺少的，其作用非凡，资本管理是财务管理的集中表现。[3]这导致我们必须注意加强财务管理，形成现金流，以确保生产经营的正常运行。①资本集中管理的重要性。井项目分散，团队数量少，数量大，需要集中管理资本账户，收支由公司统一控制，项目按审计资本计划业务支付，有利于企业资本集中监管，充分发挥资本集中效率，规避风险，大大提高企业资本结算、统计、监督效率，提高管理控制效率，可科学安排资金使用，满足项目实际需要，使每笔资本流入可控、可复查。它也是主管责任制的有效保证。

 

②利用信用优势降低资本成本。在不改变公司信用水平的情况下，采用零库存管理，合理选择供应商，建立战略伙伴关系，要求花时间提供优质原材料，确保订单的及时供应。降低库存材料的成本。运输、油等，与厂家签订框架合同，分期统一清算，降低资本风险。

 

③完善资本管理制度，加强责任，提高资本经营效率。一是建立和完善外部清算管理制度。明确各项目应收账款指标，实行内部资金有偿使用制度，批准项目风险投资和营运资金，严格按照谁组织、谁施工、谁负责、谁清算债务的原则，落实债务清算责任。二，建立和完善预防“小金库”的长期机制。坚持“资本安全优于泰山”的理念，加强风险教育。以完善制度、严格监督、注重预防为标准，注重内部控制制度、工资支付、会计清理、明确备用资金管理流程和会计期限，确保公司资金的安全。三，加强资本工作评估。加强内部管理，从评估标准等基本管理阶段开始，明确回收目标和任务，实现应收、尽收、快收。

 

（3）做好财务全过程控制，要求管理效益。

 

①融入工作流程，跟踪成本动机。财务和业务是逻辑关系。首先是业务的发生，然后是财务结果的出现。财务管理是从业务根源介入财务，为业务部门提供全方位的财务支持和服务，达到最佳效果。财务融入业务就是帮助公司管理资源，财务的功能和作用成为企业的重要管理者之一。以公司合同签订为例。如果会计人员从源头上跟踪了解，可以对其时间、成本、结算等监管事项提出更详细的要求。

 

②从日常业务入手，细节决定成败。打破固定成本与变动成本的界限，充分调动业务部门的主动性。例如：在人员分配方面，多元化就业，用季节工代替全体员工，优化人员结构，可以大大提高员工的劳动效率。在材料管理方面，统一配备录井队材料。在生产过程中，各项目一方面严格管理材料计划；另一方面，认真做好项目材料使用表，振兴团队库存，降低材料成本。在重点录井材料管理方面，与厂家签订框架采购合同，随用随取，有效降低库存成本。在施工现场，要抓住每一个生产细节，用0.2元/个塑料袋代替1.2元/个布袋做砂样袋，用耐腐蚀的铁晒砂盒代替木晒砂盒，用粉墨盒代替原墨盒等。，并采取各种方法降低成本。在维修费用方面，专门成立了设备研发部，一方面抓好井设备的自主研发，另一方面抓好整个公司的设备维护。发布修复废物的激励措施，鼓励一线仪器工程师修复废物传感器，现场再利用获得效益的，应当在一周内按照管理规定兑现奖励。在运输成本管理方面，结合市场运输价格，选择低价、可靠的运输企业；加强外部车辆使用权规划，组织汽车综合调度，减少无效车辆和租赁。

 

③长期不懈努力降低成本。要降低成本，首先要领导以身作则，带领全体员工养成节约的习惯。要知道，赚的只是收入，省的就是净利润。我们还有很长的路要走。

 

（4）开展全面的经济活动分析工作。定期召开经济活动分析会议，重点加强差异分析，及时解决差异问题。对发现的问题，排出运行清单，明确责任部门和负责人，下次分析会议通知实施情况，提高工作执行力，有效处理生产经营中的实际问题。有效地实现了三个变化。

 

①从公司分析到基层分析。让基层参与分析活动。形成全企业经济活动分析氛围，比较项目，确定自身薄弱环节，规范项目决策行为和可操作行为。

 

②从专业分析到群众分析。能够对项目进行分析，能够进行现场分析，让生产人员自己总结、比较，让管理者附身学习，学习现场良好的经验和实践，更好地与基层人员沟通，帮助基层解决突出问题。

 

③从财务分析到综合分析。拓宽分析思路，走出数字分析，从价格、工作量变化、市场需求、文化环境、甲方要求等方面进行分析，更好地管理指标行为，做好投资决策工作人员。