一、我国酒店成本管理存在的问题

 

（1）缺乏完善严谨的成本管理体系。

 

大多数酒店从运营初期就没有制定成本预算指标，也没有发布消费定额，或者成本预算指标非常普遍，成本管理广泛，缺乏科学、合理、完整、详细的成本管理体系。此外，许多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每个房间消费定额、各部门材料消费定额等，更不用说现金流量预算表和利润预算表了。

 

（2）成本管理意识落后。

 

1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理模式广泛，成本管理范围狭窄。酒店只将成本管理范围限制在直接生产过程中，即客户服务过程中，对供销环节考虑不多，对酒店外部价值链视而不见。

 

2.缺乏创新思维，未能充分实施企业成本管理体系。酒店业的成本控制仍处于一般介绍和阐述水平，未能根据企业的战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理体系的重视不够。

 

(3)成本管理对象片面。

 

大多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式，只是材料成本、劳动力成本等有形、短期成本项目作为成本管理的对象，时间成本、声誉成本等无形、长期项目缺乏考虑，导致成本管理对象不完整、片面，忽视潜在损失。

 

(4)降低成本管理人员素质。

 

酒店财务人员作为企业成本管理的关键人员，在成本管理的有效性中起着至关重要的作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，不能参与企业的业务决策。只有作为物流人员，企业酒店的成本控制才是空谈。

 

二、解决酒店成本管理问题的对策

 

（1）引进完善严谨的成本管理体系。

 

在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占据非常重要的地位，即突破传统成本管理局限于微观层面的现状，将重点转向更广阔的酒店整体战略领域。通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运营模式、竞争对手和市场环境的成本分析，有利于酒店正确进行成本预测和决策，正确选择酒店经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系。

 

（2）更新成本观念，合理设立机构。

 

采购部和仓库应直接隶属于财务部，财务部由财务总监直接负责，便于财务总监及时了解市场情况，降低酒店运营成本，及时调整采购品种及其比例，防止资金滥用和物资积压。这将具有以下优点：

 

首先，它有利于控制酒店的采购成本。采购成本一般由采购部和财务部共同调查确认。对于任何采购申请，必须充分调查，货比三家，最后由财务总监决定。

 

二是有利于调节餐饮成本率。餐饮成本率和如何变化与采购部采购价格的变化密切相关。如果餐饮成本率异常，财务部可以立即做出反应。一是分析库存周转率是否异常，库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时减少采购品种和数量，将采购价格和餐饮成本率调整到适当水平。

 

（3）制定成本预算，明确对象和内容。

 

成本预算是成本管理和控制的具体量化性能。只有对每个成本项目制定科学、合理、完整、详细的指标，并对其进行评估，成本控制才具有现实意义。在制定成本预算时，坚持科学、合理、完整、有针对性、执行、挑战等原则。如果指标太苛刻，就不能在实践中完成，就失去了努力工作的动力；如果指标太宽松，很容易实现，就失去了控制的意义。

 

（4）建立科学、详细的成本评估指标。

 

我们可以参考同一行业的平均水平，结合酒店的实际情况，在调查研究的基础上建立合理的成本和预算管理体系。从企业整个生命周期的角度来看，科学、详细的成本核算管理目标的定位主要是追求成本的持续降低。

 

（5）调动酒店员工的积极性，提高员工素质。

 

酒店的成本管理需要全体员工的积极参与。优秀员工是服务型企业最宝贵的资产。充分发挥员工参与管理和主观主动性，做好人力资源管理和开发工作，提高员工满意度和敬业精神，鼓励员工为客户提供优质服务。

 

（6）重视新技术的应用，降低能源成本。

 

高科技的应用意味着降低劳动力成本，提高劳动力质量要求。酒店应加强信息建设和管理，提高运营效率，准确把握市场需求变化，加强企业成本管理，提高竞争优势。