1.深入分析企业所处的“战略三角”，制定企业长期发展的战略目标。战略目标是企业生产经营的长期发展方向和各项目标。企业在制定战略目标时，首先要明确自身的优缺点。对于劣势，企业必须从战略高度进行深入分析和有效改进，努力通过其他方法弥补短期内不可避免的缺点；其次，对客户状况的研究主要是进行充分的市场调研，跟踪市场消费趋势，研究客户偏好和发展趋势；第三，研究竞争对手的相关情况，包括资源、产品结构、价值链构成、市场占有和发展状况、研发成本投资状况、战略目标和合作伙伴。然后，在此基础上，正确定位企业，以当前竞争地位为起点，注重吸取国内外先进企业的经验教训，本着高技术、高效率的原则，制定企业长期发展的战略目标。根据这一目标，制定完整的发展规划，包括项目引进与开发、产品创新与升级、人才引进与培养、资金整合与利用、机制建立与完善、科技成果利用与转化、市场占有与发展等，充分调动企业各方面的积极性，努力实现企业的战略目标。

 

2.综合运用运营成本管理和价值链分析方法，对成本实行战略管理。对于处于开放竞争环境的中国企业来说，拓宽成本管理范围，分析整个行业和竞争对手的价值链，有助于明确成本水平，找到降低成本的途径。因此，企业应实施成本战略管理，从战略角度探索影响成本的各个环节。他们不仅要注意与上游供应商的联系，还要注意与下游客户和经销商的联系。他们还应该了解竞争对手的成本，把成本管理看作是一个全面监控投资项目审批、研发、设计、生产、销售和售后服务的过程。运营成本管理和价值链分析是企业实现这一目标的有效手段。

 

（1）分析内部价值链，实施内部运营成本管理。知识经济使企业的生产模式从传统的以产品生产为中心的大批量生产转变为根据客户要求的小批量多品种生产。相应地，企业成本管理方法应转变为“以客户为中心”的运营成本管理方法。运营成本管理的战术考虑是：面对市场需求，以客户订单为起点，将企业生产分解为一系列运营集合，将运营活动分为增值运营和非增值运营。采取行动减少或消除非增值操作，对于增值操作，也要尽可能提高操作效率，减少其资源消耗。企业内每项作业的消耗仅根据后一项作业的需求来确定，从而永久降低成本。运营成本管理具有从长远来看管理成本的良好机制。它不是关于成本，而是通过分析运营活动造成的成本变化，强调成本原因，关注成本的原因和后果。运营成本管理最合理的应用是扩展到生产经营创新领域，大大改进生产经营过程的关键部分，如简化程序、提高质量、提高客户满意度等。中国国有企业应充分利用这一工具创新成本管理，即从简单降低生产过程中材料成本项目的成本管理，到形成最终产品的所有运行的成本管理。

 

(2)分析行业价值链。一是协调优化与上游供应商价值链的联系，但这种协调必须通过上游供应商的合作来实现；二是分析供应商价值链与企业价值链的关系，通过价值链的向上延伸，探索提高效率、降低成本的可能性。通过价值链的向上延伸，企业可以获得以下利益:①避免使用市场带来的额外成本；②获得更多的产品附加值相当于将供应商的利润转移到企业内部；③减少对供应商的依赖，确保供应稳定；④能带来合作的经济性；⑤它可能会带来各种无形资源的积累，包括情报来源的保证、控制力和影响力的提高以及技术知识的积累。

 

（3）积极参与下游客户的价值链过程。将客户的价值链与自己的价值链联系起来，可以为企业和下游客户提供降低成本的机会。最常见的方法是为客户提供售后服务。中国的制造业和服务业一直是非常不同的。许多企业很少参与客户的价值链过程，因为他们把产品生产作为企业利润的唯一来源，失去了很多降低成本、增加利润和留住客户的机会。目前，产品市场供过于求，企业通过扩大产量来增加回报。只有参与客户价值链过程，才有很大的利润空间。

 

3.建立战略信息库，及时提供战略信息。战术管理会计数据主要来自财务会计。受财务会计报告期影响，不能及时获取相关数据，大大降低了管理会计信息的及时性和相关性。另一方面，大多数企业的会计电算化仅限于会计、会计、会计报告等工作，内部网络信息发布仅限于一般管理通知。管理手段的现代化并不能提高企业的综合管理能力，导致企业资源的严重浪费。为充分利用企业资源，及时提供战略信息，必须建立企业战略信息数据库，培养自己的战略管理会计人才。通常从各个方面收集整理各种信息，包括企业和竞争对手的各种信息、行业分析报告、政府政策和统计公告、国际市场、国际经济发展趋势、重要新闻报道等有价值的信息。在战略决策中，战略管理会计师采用一定的方法对战略信息库中的信息进行处理、分析和处理，及时向决策当局提供信息支持，为企业决策提供信息支持。